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合伙人的三大选拔标准

创业团队最多采用的是合伙人制度。不同的创业者寻找合伙人可能会有不同的判断标准，但细细总结起来，却可以围绕激情、专业、互补三个关键词来选拔。

1、激情，是创业第一感召力。

刚刚开始做小米手机的时候，雷军已经年近40，满怀激情之下，他感召了一支来自于谷歌、微软、金山软件、摩托罗拉等一流企业的创业团队。在一片红海的智能手机市场，想要成功离不开商业模式和资金，但如果没有这样的创业激情，雷军也很难吸引一批已经功成名就的大咖们将心注入企业，并在短短的5年内将小米做到450亿美金的估值。

2、专业，是团队实干的基础。

复星集团的人才观是：“我们在评价一个人的时候，最重要看他的能力，我们永远要跟有能力的人站在一起。在有能力的人中，通过合理的激励把他们变成自己人。”在决策中，复星提倡“最专业的事由最专业的人来决策”，这也是复星集团产业稳步扩张、步步为营的重要支撑因素。

如果缺少开放的理念，缺少对专业性的尊重，每个人都可能成为团队的能力瓶颈，特别是带队人的能力瓶颈会成为整个企业发展的天花板。

3、互补，是团队合作润滑油。

一个初创的合伙人团队以2-4人为佳，而这几个人中一定要充分体现互补优势。比如，马云自己并不懂技术，但是17位追随他的人却不乏技术高手、市场高手、运营高手，这就是阿里巴巴团队中的合伙人之间的互补。而马云的过人之处是他的领袖气质，既有独特的思维模式，能够做出富有战略远见的决策和企业布局，又有超凡的语言天赋和沟通能力，能够获得身边各种人才和资源的拥趸与支持。可以说，正是在其他合伙人的专业和能力互补之下，马云的优势才能够得以充分体现。

合伙人之间应互为正能量，能够相互补充，注意尽量不要选择优势重叠的合伙人，一是因为产生资源上的浪费与重叠，二是很容易在同一专业领域引起分歧。

除了以上三个标准，创业合伙人还应具备用于承担责任的品质，这是因为创业是一个不断犯错，不断学习改过的过程。创业过程中，不仅自己会犯错，团队里的其他人也会犯错。创业者要有为自己及团队成员的过错买单的思想准备。

从初创开始建立规则

对创业型公司而言，很容易将目光投向资金、人员、项目，但为了使公司能够长久发展，最基础的工作却是在合伙人之间树立明确而规范的规矩。

1、分配股权。

合伙人之间的股权不可平均分配，最佳股权结构是创业合伙人领袖持股最大，最大股东股权甚至可以超过50%，从而为日后引入战略投资者预留出足够的股份空间。

2、分工明确。

在创业合伙人团队中，必须有明确的分工，并且分工是落实到公司规章制度中。每一个合伙人都可拥有一项事务的决定权，甚至在他所属的领域拥有一票否决权。这不仅能够充分给予合伙人归属感，也能够充分发挥合伙人之间的互补优势。

3、退出机制。

合伙人取得股权，是基于大家长期看好公司发展前景，愿意长期共同参与创业。所以，公司股权的主要价格应该是，所有合伙人与公司长期绑定(比如4年)，通过长期服务公司去赚取股权。在这种情况下，如果事先不设定退出机制，允许中途退出的合伙人带走股权，这对其他长期参与创业的合伙人是最大的不公平，其他合伙人会因此而没有安全感。

一般而言，股权的退出可以采取以下几种方式：在一定期限内(比如，一年之内)，约定股权由创始股东代持；约定合伙人的股权和服务期限挂钩，股权分期成熟(比如4年)；股东中途退出，公司或其他合伙人有权股权溢价回购离职合伙人未成熟、甚至已成熟的股权；对于离职不交出股权的行为，为避免司法执行的不确定性，约定离职如不退股处以高额违约金。

4、合伙人角色。

在创业团队中，每个合伙人都应该是多重角色的合体：利益上的股东、公司的运营者、业务的贡献者、文化的传承者……不论创始企业内部是一股独大，还是股权均等，都可能经历从小企业走向大企业、从大企业走向大家的企业的过程。

当业绩波动、核心人员流动需要刹车时，有文化底蕴的团队才不会出现倾覆性的局面。在文化的引领和护航下，公司运营实现的是创业团队的使命传承，让一个创业项目变成一个商业公司，并让一个有组织的商业公司，演变成一个有生态思想的社会企业。这才是合伙人机制之于创业者的威力和魅力。